ALEJA Consulting

Den Umsatz steigern - Leading und Lagging Indicators.

Alexander Jäger

Alexander Jäger

Umsatzentwicklung: Die wichtigen Faktoren kennen.

Vor Kurzem habe ich mich im Bereich der Agilen Produktentwicklung weiter gebildet und eine Scrum-Zertifizierung absolviert. Verschiedene Aspekte rund um das Thema Key Performance Indicators haben ebenfalls eine Rolle gespielt. Von Interesse waren auch Leading und Lagging Indicators. Ich habe mir ins Gedächtnis gerufen, wie wichtig diese Unterscheidung auch für den Vertrieb, egal ob im BtoC- oder im BtoB-Bereich ist, besonders im Hinblick darauf, den Umsatz zu steigern bzw. dauerhaft zu wachsen.

Den Umsatz steigern: Welche Bedeutung haben in diesem Zusammenhang Leading und Lagging Indicators?

Ich denke, in jedem Unternehmen enthalten Jahresplanungen, Forecasts und Ziele in irgendeiner Form eine Umsatzkomponente dargestellt. Soweit, so gut. Ich musste in der Vergangenheit oft schmunzeln, wenn es dann dabei geblieben ist. Es wurden Umsatzziele definiert und das war es. Wenn jemand gefragt hat, wie diese Ziele erreicht werden sollen, wurde nur allzu oft mit diffusen Projekten oder den sogenannten strategischen Maßnahmen argumentiert, die dann sozusagen auf mehr oder weniger wundersame Weise eine heilsame Umsatzsteigerung bewirken sollten. Das führt uns zum Problem, dass ein Lagging Indicator implementiert wird, die korrespondierende Leading Indicators jedoch auf der Strecke bleiben.

Doch von was sprechen wir eigentlich genau?

Laut dem Portal KPILibrary.com sind Lagging Indicators outputorientiert, leicht zu messen, jedoch schwer zu beeinflussen bzw. zu verbessern. Mit den Leading Indicators verhält es sich genau andersherum. Diese sind inputorientiert, oft schwerer zu messen, jedoch einfacher zu beeinflussen.

In unserem Beispiel stellen Umsatzziele einen Lagging Indicator dar. Das Umsatzziel in einer Quartalsplanung ist outputorientiert, es stellt das Ergebnis von Tätigkeiten im Vertrieb und anderen Unternehmensbereichen dar. Das Umsatzziel ist leicht zu messen. Jedoch welche konkreten KPIs müssen beeinflusst werden, um das Umsatzziel zu erreichen? Ein solcher KPI könnte beispielsweise die „Anzahl telefonischer Kundenkontakte pro Tag“ sein. Das wäre dann ein typisches Beispiel für einen Leading Indicator. Steigert das Unternehmen die Anzahl telefonischer Kundenkontakte pro Tag, führt dies zu einer Umsatzsteigerung. Eine geeignete Maßnahme wäre in diesem Zusammenhang die Erhöhung personeller Ressourcen im  Outbound.

Lagging Indicators ohne entsprechende Leading Indicators: die Ursachen.

Nun, ich denke, dafür kommen verschiedene Ursachen in Frage.

Erstens ist die Etablierung eines umfassenden Systems zur Abbildung verschiedener Leading Indicators aufwendig und benötigt einiges an Zeit. Ich denke, oft werden bestimmte Leading Indicators gar nicht erst erfasst. Wenn bereits eine Dokumentation vorliegt, werden die entsprechenden Leading Indicators dann nahezu immer in unterschiedlichen Systemen verwaltet. Um sich einen Überblick zu verschaffen ist in diesem Fall entweder ein aufwendiges Zusammentragen notwendig oder eben aufwändige Automatisierungsprozesse, deren Vorteile sich erst zeitversetzt zeigen.

Eine weitere Ursache liegt sicherlich in mangelndem Know how begründet. Dies beziehe ich auf Mitarbeiter, jedoch vor allem auf die Führungskräfte. Es ist Aufgabe der Führungskraft, auf ein geeignetes System für Lagging und Leading Indicators hinzuarbeiten, die Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren und diese in die Lage zu versetzen, ein solches System selbstständig weiterzuentwickeln. Wenn eine Führungskraft jedoch nicht über das entsprechende Know how verfügt, wird dies nicht geschehen.

Als dritte Ursache kommt eine bestimmte Haltung einer Führungskraft in Frage.

Eine Führungskraft, die mit der Vereinbarung von Umsatzzielen, ihre Führungsaufgabe im Hinblick auf die Erreichung von Zielen als erledigt betrachtet, delegiert die Verantwortung für die Entwicklung eines Systems aus Lagging und Leading Indicators automatisch an Ihre Mitarbeiter. Wie bereits beschrieben, sehe ich diesen Job jedoch maßgeblich bei der Führungskraft. Damit meine ich nicht, dass die Mitarbeiter von dem Aufbau eines solchen Systems ausgeschlossen werden, jedoch bleibt die Führungskraft immer verantwortlich. Die Führungskraft ist für den Aufbau und die Weiterentwicklung entsprechender Strukturen verantwortlich, nicht die Mitarbeiter.

Schlussendlich liegt eine Ursache sicherlich ebenfalls in der sehr einfachen Messbarkeit von Lagging Indicators begründet. Die einfache Messbarkeit gibt den entsprechenden Akteuren ein höheres Gefühl von Sicherheit und damit von Kontrolle. Entsprechend werden gerade diese Lagging Indicators auch öfter verlangt bzw. nachgefragt. Wer kennt das nicht?

Es werden Umsatz-Jahresplanungen angefertigt. Unterjährig werden mehrere Prognosen zur Umsatzentwicklung abgegeben. Es werden entsprechende Soll-Ist-Abweichungen dokumentiert. Die Zeiten zwischen den Prognosen und Jahresplanungen werden dann damit verbracht, entsprechende Planabweichungen zu erklären 🙂

Machen wir uns nichts vor: Nur allzu oft stellt dieser Mechanismus eine massive Verschwendung von Ressourcen dar ohne signifikante Ergebnisse zu erzeugen. Das Fatale daran ist auch, dass der Mangel an Wissen um Leading Indicators den Unternehmen gleichzeitig die Chance raubt, richtige Maßnahmen zu ergreifen, die zeitversetzt eine Verbesserung bei den Lagging Indicators bewirken würden. So schließt sich der Kreislauf. Umsatz steigern > „Ade.“

Lagging oder Leading Indicators - auf den Kontext kommt es an.

Interessant ist ebenfalls, dass bestimmte Größen sowohl Leading als auch Lagging Indicators sein können, abhängig vom Kontext.

Nehmen wir an, dass wir den Checkout eines Online-Shops optimieren.

Die Abbruchrate im Checkout ist einerseits ein Leading Indicator für die Anzahl der eingehenden Bestellungen. Andererseits stellt diese Abbruchrate ebenfalls einen Lagging Indicator dar, da diese ihrerseits das Ergebnis der Abbruchraten in jedem Schritt des Checkouts sind. Die Abbruchraten in jedem Schritt des Checkouts sind Leading Indicators für die Abbruchrate im gesamten Checkout. Gleichzeitig sind auch diese wiederum Lagging Indicators. Ein Leading Indicator für die Abbruchrate im 1. Schritt des Checkouts könnte wiederum die Anzahl von Entwicklungen für diesen Bestellschritt in einem bestimmten Zeitabschnitt sein. Ein Leading Indicator für die Abbruchrate im gesamten Checkout könnte zum Beispiel auch die Anzahl an sichtbaren Hilfestellungen oder Vertrauenssignalen für den User sein. Gibt es einen Support-Chat, der live funktioniert? Gibt es Texte, die die Befüllung  einzelnder Formularfelder im Checkout erläutern etc.?

Wir sehen also, dass die reale Praxis mit ihrer Komplexität und Vielfältigkeit oft mehrdeutig und vielschichtig ist. Auf Exaktheit kommt es jedoch auch in diesem Zusammenhang nicht an. Vielmehr geht es darum, gezielt die Maßnahmen zu ergreifen, die den Geschäftserfolg maßgeblich beeinflussen. Allgemein lässt sich daher sagen, dass Leading Indicators immer möglichst nah am konkreten Tun sein sollten und der Erfassungszeitraum möglichst kurz gewählt werden sollte.

Leading Indicator verbessert, der Lagging Indicator bleibt auf der Strecke.

Natürlich kann es auch vorkommen, dass Verbesserungen in einem Leading Indicator vorgenommen werden, sich der entsprechende Lagging Indicator jedoch nicht verbessert. Dafür kommen unterschiedliche Ursachen in Frage:

  1. Andere Leading Indicators haben sich zeitgleich verschlechtert.
  2. Der verbesserte Leading Indicator hat keinen Einfluss auf den Lagging Indicator und ist damit kein Leading Indicator.

Im Fall von 2. Sind wir um eine Erfahrung reicher. Hinsichtlich des Einflusses der entsprechenden Größe haben wir uns einfach geirrt. Gut zu wissen. Wie soll man den Umsatz steigern, wenn man an der falschen Stellschraube dreht?

Umsatz steigern mit Leading und Lagging Indicators - die Zusammenfassung.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass es äußerst wichtig ist die wichtigsten Leading Indicators für Ihre Umsatzentwicklung (Lagging Indicator) zu kennen. Dies ermöglicht es einem Unternehmen, gezielt Maßnahmen zur Verbesserung  zu ergreifen, die Ergebnisse zu messen und daraus wiederum neue Maßnahmen abzuleiten. Nur so können langfristig strukturiert Erfolge erreicht werden, da die Auswirkungen bestimmter Maßnahmen gemessen werden können. Werden Leading Indicators nicht erkannt oder aber nicht messbar gemacht, befinden wir uns im ewigen Kreislauf von Versuch und Irrtum. Ein nachhaltiges Umsatzwachstum wird unmöglich.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Lagging und mit Leading Indicators gemacht und wie wird damit in Ihrem Unternehmen umgegangen? Hat die Verbesserung bei den Leading Indicators Ihnen dabei geholfen, den Umsatz zu steigern?

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